img_learningEt si, en fait, l’échec d’un CRM ne faisait que trahir un manque de méthode dans les pratiques commerciales des entreprises ? 


Alors que l’implémentation d’un CRM est un échec dans 1 cas sur 2 (source Forrester Research), pourquoi les entreprises continuent-elles à vouloir se lancer dans un tel projet ? Pourquoi un investissement si lourd en termes financiers et de temps, entraînant un si faible taux de satisfaction, continue-t-il à faire « fantasmer » autant d’entreprises ?


Et si, depuis le temps qu’on en parle, toutes les explications qui ont été avancées n’étaient pas les bonnes ? Et si le taux d’échec des CRM n’était que le reflet de l’organisation commerciale des entreprises ?


Quand la réflexion sur le CRM se nourrit d’attentes auxquelles l’outil seul ne peut pas répondre.

 


Souvent présenté comme la solution pour pallier au silo marketing-ventes ou comme l’outil fondamental sur lequel baser le pilotage et le monitoring de l’activité commerciale, le CRM fait beaucoup fantasmer.


Les objectifs qui lui sont assignés sont notamment d’améliorer la démarche commerciale mais aussi marketing, en donnant aux commerciaux plus de visibilité sur les affaires et sur les opportunités, de disposer d’une information plus structurée, centralisée et mieux partagée, de bénéficier d’une gestion automatisée des tâches et un reporting amélioré et fiabilisé …

Toutes choses excellentes pour concourir à une meilleure gestion du portefeuille et des opportunités.

Sauf que le CRM cristallise de telles attentes qu’on assiste à une vraie dérive qui consiste à croire qu’il va résoudre presque tous les problèmes rencontrés par l’entreprise au niveau commercial (jusqu’à l’augmentation du taux de rétention et du CA) ! Cette dérive est forcément source de fortes déceptions, car malgré ses possibilités techniques étendues, un CRM ne peut pas résoudre des problèmes qui relèvent de la politique commerciale de l’entreprise.

Le CRM est rarement en cause dans l’échec de la démarche.

Les causes d’échec généralement énumérées en matière de CRM sont :

  • Un mauvais choix de solution ou une inadaptation liés à la non-implication des utilisateurs finaux dans le choix et la définition de l’outil
  • La complexité de l’outil et la lourdeur de son implémentation d’un point de vue technique
  • Une mauvaise mise en œuvre
  • Une résistance de la force de vente, liée à un manque de sensibilisation, de formation et de communication
  • Une complexification et un alourdissement du process de vente a posteriori


La vraie question est celle-ci : le CRM repose-t-il sur une méthode de vente écrite ? A-t-il été construit en référence à un processus métier bien défini dans l’entreprise ? L’absence de méthode commerciale documentée dans les entreprises ne serait-elle pas à la base des attentes démesurées dont les CRM font l’objet ? La confusion qui existe entre la stratégie CRM et l’outil CRM ne masquerait-elle pas cet état de fait, ainsi que la focalisation des acteurs sur la solution technologique ?

La question centrale n’est pas l’outil CRM mais le process de vente !

Ce fameux échec du CRM masque une réalité peu d’une politique commerciale est le plus souvent lié à :

  • L’absence d’une véritable stratégie commerciale
  • Un plan d’action commercial peu précis, mal calibré, qui se contente de grandes lignes, souvent nourri par des souhaits plutôt que par une vraie analyse marketing
  • Une stratégie commerciale mal ciblée ou une politique de prix inadaptée qui découle de ce type de plan d’action
  • Un process de vente mal organisé et souvent non écrit
  • La non-supervision des vendeurs.


Quand les résultats commerciaux ne sont pas là même après implémentation d’un CRM, la solution de facilité est de décréter l’incapacité de l’outil à répondre aux besoins de l’entreprise.
Mais en réalité, la plupart du temps, ni le chef de projet CRM, ni les vendeurs, ni le CRM lui-même ne sont en cause dans «l’échec du CRM».


Certes, le choix de la solution technologique et l’adaptation de l’outil aux pratiques et aux besoins sont importants. Mais le rôle du CRM est d’améliorer, faciliter ou fluidifier un process déjà installé dans l’entreprise. Quand une entreprise ou une direction commerciale applique avec l’ensemble de sa force de vente un process de vente clair et intégré, parce qu’écrit et bien séquencé, le CRM est une réussite !



Sans méthode de vente, sans séquençage du suivi client, sans pilotage des vendeurs, pas de réussite commerciale durable


En effet, le CRM doit venir s’inscrire dans un ensemble qui comprend les enjeux et les objectifs commerciaux de l’entreprise. Des enjeux qui doivent être traités par la stratégie commerciale, et des objectifs auxquels doivent répondre un plan d’action commercial.



Le CRM n’est donc qu’un outil qui contribue à la productivité commerciale en s’alignant sur les enjeux, la stratégie, les objectifs et les plans d’action, et en support de process de ventes déjà engagés dans l’entreprise. C’est un facilitateur qui permet d’optimiser le « geste métier » de l’entreprise commerciale.


En clair, si à la base vous ne maîtrisez pas le geste au sens de l’artisan, si savez pas quoi faire et ne l’avez jamais fait, ce n’est pas avec le CRM qui vous y parviendrez !


La définition de la stratégie client, l’analyse des actions par prospect ou par client, la mise en place et l’utilisation des outils de supervision des vendeurs, la fréquence de la supervision, la saisie et l’analyse des rapports d’activité, l’identification des prospects ou clients en décalage par rapport au plan d’action, la validation des opérations suivantes à mettre en place, leur affectation et leur planification, le suivi des différentes étapes depuis la découverte jusqu’au closing : tout cela, le CRM ne le fera pas. Car tout cela doit préexister au CRM.

En tant que support d’information et outil de suivi, le CRM devrait permettre aux DR, directeurs des ventes ou directeurs commerciaux d’améliorer la supervision des vendeurs pour les accompagner dans une meilleure productivité commerciale. Cette supervision et ce pilotage indispensables, le CRM ne le fera pas à leur place.

Donc si, préalablement au CRM, les entreprises appliquaient une vraie politique de pilotage de leur force de vente, la quasi-totalité des CRM intégreraient un module de supervision et les directions commerciales ne rencontreraient pas de résistance au changement face au CRM.



Si une entreprise se dote d’outils propices pour mieux suivre ses prospects et clients, anticiper leurs besoins, mieux satisfaire et les fidéliser, n’est-ce pas qu’elle dispose au préalable d’une méthode et met déjà en œuvre des techniques – le geste – lui ayant permis auparavant de suivre ces prospects et ces clients, de mieux les comprendre et connaître leurs besoins ?


Un CRM calqué sur l’organisation commerciale de l’entreprise, préexistante au CRM, sera adopté par l’ensemble de la force de vente, et son implémentation ne fera pas l’objet de taux aussi élevé d’insatisfaction. Dans le cas contraire, il met en lumière les faiblesses de cette organisation commerciale et des méthodes de pilotage associées à cette organisation.



Cette organisation commerciale de l’entreprise est déterminante dans le niveau de productivité commerciale des vendeurs. Pas le CRM. Si la stratégie CRM c’est d’améliorer le suivi de la relation client, nous disons qu’un bon suivi de la relation client repose d’abord sur un bon séquençage des actions commerciales à mener à la ligne client.

Le saut de productivité commerciale qui peut se produire par une simple refonte de l’organisation commerciale à périmètre constant (sans toucher ni aux produits, ni aux clients ni aux hommes) peut être énorme.


La mise en place d’un process de gestion commerciale et d’une méthode spécifique de pilotage des vendeurs peut parfois permettre d’éviter d’investir dans un outil CRM coûteux.


Source
Les Echos – Le cercle.


Ecrit par
 Christophe Fauré, Directeur Général Salesfactory